La valorisation du capital humain, clé de voûte du développement des entreprises

L’humain pour développer les performances de l’entreprise

Dans un contexte économique difficile, le stress généré par la perception de la crise amène les dirigeants et managers à se focaliser sur la performance de l’entreprise. Les décisions seront orientées Business sans prendre en compte le bien-être et l’épanouissement professionnels des collaborateurs. Pour y remédier, l’entreprise doit avant tout donner du sens au travail.

Aujourd’hui, il est indéniable qu’il y a un réel engouement pour les problématiques de bien- être au travail : de plus en plus d’entreprises mènent des actions allant dans ce sens, des compétitions telles que le « Great place to work » ou bien les « Trophées du Mieux-vivre en entreprise » en sont la preuve. Les raisons d’un tel intérêt sont diverses et variées : attirer les talents en proposant des bénéfices autres que des compensations purement financières, proposer un management innovant, préserver la santé des collaborateurs, souder les équipes…

Quoiqu’il en soit, la prise de conscience est bien là et, même parmi les entreprises qui n’ont pas encore lancé de mesures allant dans ce sens, ce n’est pas tant par une absence de prise de conscience mais plutôt par un manque de temps. Mener une politique de bien-être au travail prend du temps, les effets ne sont pas toujours immédiats ni évidents, c’est pourquoi certaines entreprises peuvent encore douter de l’impact du bien-être au travail. Actuellement, la tendance est à l’immédiateté et à la mesure : nous valorisons ce qui a un effet immédiat et que l’on peut mesurer.

 

Cependant, une politique de bien-être en entreprise, même si l’on en espère quelques effets immédiats et que l’on puisse en mesurer certains impacts, doit s’inscrire dans une stratégie de long terme et sortir des schémas classiques de mesure d’impact. En effet, par définition ce qui est humain est difficilement mesurable.

Pourquoi est-il nécessaire de prendre en compte le bien-être ? Que l’entreprise soit dans une logique d’innovation ou simplement dans une dynamique de changement, qu’elle soit voulue ou subie (cas des restructurations), il est indispensable de ne pas négliger la dimension humaine car ce sont bien les hommes qui vont faire de chaque projet un projet réussi. Dans un monde où seul ce qui est rationnel a de la valeur, l’humain peut difficilement se voir octroyer une place car, par définition, il renvoie aux notions de subjectivité, d’aléatoire, de non contrôle… Pourtant, si l’on veut sortir des sentiers battus, innover, s’inscrire dans un développement durable pour l’entreprise en retenant ses talents alors il convient de replacer l’humain au centre de l’entreprise et de valoriser ce qui fait de lui un être humain à savoir sa liberté, qui lui permet, entres autres, de penser au-delà des idées reçues. Comment replacer l’humain au cœur de l’entreprise ?

 

A génération différente, besoins différents

Les sociologues distinguent la société du 21ème siècle en 4 types de générations :

  • les Baby-boomers, personnes nées entre 1946 et 1964,
  • la génération x, personnes nés entre 1965 et 1979,
  • la génération y, nés entre 1980 et 2000,
  • la génération z, née à partir de l’an 2000

Pour mieux comprendre le fonctionnement de chacune de ces générations (X, Y, Z) il est nécessaire d’y mettre en parallèle, les évolutions technologiques. En à peine 15 ans, ces générations ont assistées pour chacune d’entre-elles, à la mutation de leur propre mode de fonctionnement et de valeurs.

Les Baby-boomers

Issues de l’après-guerre 39/45. Nés entre 1946 et 1964, ils savent travailler dur, ils attendent une rémunération proportionnelle à leur effort et à leur contribution à l’aide donnée pour relever le pays, après la guerre.

Ils ont un esprit de compétition et veulent être appréciés pour leur expérience.

La Génération X

Tout de suite après les baby-boomer. Nés entre 1965 et 1979 ils mettent la priorité sur leur carrière et recherchent avant tout un travail valorisant socialement.

Ils peuvent choisir de travailler à des horaires raisonnables pour des conditions de travail qui prennent en compte la vie familiale. Du point de vue professionnel, cette génération a rencontré des difficultés pour trouver un emploi pérenne et bien rémunéré.

Leur travail n’est donc plus le principal centre d‘intérêt dans leur vie ; ils travaillent pour vivre (bien-vivre ) et non l’inverse.
En 1973, les cracks boursier et pétrolier, ont mis fin au plein emploi, à l’insouciance.

Pour éviter de connaître le chômage, beaucoup préfèrent garder leur emploi, même au prix de mauvaises conditions sociales ou professionnelles, ils renoncent massivement à envisager une ré-orienter, prometteuse d’un meilleur épanouissement professionnel et personnel.

Les générations suivantes sont plus mobiles et moins attachées à un poste pérennisé, chez un même employeur, durant toute leur carrière.

Le travail est au cœur de leur pré-occupation, cette génération, égo-centrée, stressée, s’adapte moins facilement aux nouvelles situations, par peur de perdre leur emploi.

Elle s’implique en revanche dans son entreprise, assume des responsabilités et prend de nombreuses initiatives. La notion d’appartenance à l’image de l’entreprise est devenue importante et fédératrice, au bénéfice de la productivité, encouragée et utilisée par l’employeur.

 

La Génération Y

Généralement appelés « digital natives » ou « millenials » sont nés entre 1980 et 2000.

ls ont grandi avec les écrans d’ordinateurs, des consoles de jeux vidéo. Ils sont la première génération à être entièrement, et véritablement, né avec le monde d’internet.

C’est la génération de la télévision et du digitale omniprésent dans tous les secteurs, autant privé que professionnel.

Toute en étant réticents face à l’autorité, ils sont en contrepartie sociables, communiquent et partagent facilement. Le travail n’est plus au centre de tout, ils ont sus introduire « le besoin de phase de repos  » pour « décompresser ».

La recherche d’une bonne qualité de vie, quitte à changer de région voir de pays, ils n’hésitent plus à changer d’entreprises. Malgré un modèle économique difficile avec ses crises structurelles à répétitions, cette génération a su s’adapter et tirer parti de cette refonte total du modèle sociaux-professionnel jusque-là, références pour les générations passées.

Cette génération recherche sans arrêts sa place, la meilleur place. Plus diplômés que leurs aînés, ils n’hésitent pas à se former, se remettre en question, pour évoluer tout au long de leur carrière.Elle recherche avant tout le plaisir dans l’activité, s’investie à la hauteur de ses attentes. Leur leitmotiv au quotidien est l’adage du gagnant-gagnant. Très matérialistes, ils sont dans l’hyper consommation et s’ouvre au monde extérieur grâce aux nouvelles technologies de l’information.

La Génération Z

La plus jeune génération, née à partir de l’an 2000, pas encore arrivée sur le marché du travail.

Elle est considérée comme la génération silencieuse. La technologie domine leur quotidien, ils sont nés avec et ne savent pas vivre sans. L’internet est leur outil principal de communication pour interagir que ce soit dans le privé ou le travail.

Cette génération est connectée en permanence. Elle ne s’identifie qu’avec et par les réseaux sociaux. Beaucoup plus réaliste que leur prédécesseurs, pour eux la vie et le travail doivent être un processus fluide, qui apporte le bien-être au quotidien.

Elle accorde plus d’importance et est résolument tournée vers les nouveaux médias. Le départ en retraite des baby-boomer permettra à cette nouvelle génération de trouver un travail plus rapidement, dans de meilleures conditions, c’est à leur souhaiter !

 

La Génération Alpha

Enfin, la génération Alpha serait celle qui pourrait bien la suivre.

Cette génération naîtra dans le numérique contrairement aux Z qui eux sont nés avec le numérique.

Ces générations sont à la fois différentes (différences entre l’état d’esprit des X et des Y) mais aussi très complémentaires.

Dans le meilleur des cas, ils peuvent s’apporter mutuellement beaucoup, travailler ensemble, permet de bien se connaître, de dépasser les aprioris récurrents.


En savoir plus sur https://www.journalducm.com/2017/05/10/generations-x-y-z-16414/#WJoy3eCyLorceAyP.99

 

(Source Journalducm.com)

 

Performances du groupe VS Performance individuelle ?

il semble plus stratégique de se concentrer sur les moyens qui permettront de répondre aux besoins individuels, au service du bien collectif. La clef de voûte n'est autre que l'engagement individuel, qui permettra au final d'obtenir une organisation plus efficace, plus intelligente, plus performante et plus attractive.

1) Donner du sens à sa carrière
Permettre à chacun de se projeter dans l'entreprise à travers la gestion des carrières, que ce soit en interne ou en externe, en offrant des outils d'évaluation et de développement. Si chaque collaborateur avait une vision claire de son propre chemin, les salariés seraient davantage orientés vers leur travail et moins sujets à l'anxiété, qui accompagne souvent les périodes de flottement. 2) Adopter une démarche constructive
Encourager les collaborateurs à « s'autoriser » à exprimer leur point de vue dans une démarche constructive : à travers l'écoute, le dialogue et surtout le « feed-back ». Une entreprise dans laquelle chacun pourrait aller vers l'autre spontanément pour donner un avis constructif, gagnerait probablement en performance, se dégagerait des problèmes de malentendus et de mauvaises relations, en adoptant une forme d'autorégulation et d'amélioration continue. Donner un « feed-back » peut être considéré comme un cadeau fait à l'autre, tandis que recevoir un « feed-back » pourrait être perçu à l'inverse comme un cadeau que l'on vous fait. L'écoute et l'échange retrouvés permettent d'apprendre et donc de se dépasser, tout en dégageant les bénéfices relationnels d'entre aide et d'estime. 3) Gérer la relation humaine
Il ne faut pas négliger l'importance d'une bonne gestion de la relation humaine sachant que 90% des problèmes dans une entreprise sont étroitement liés aux relations entre les hommes. Il est donc indispensable de s'extraire du « poison relationnel » en utilisant des outils qui permettront de prendre de la distance (la PNL ou Process Communication par exemple) et d'interagir avec bienveillance. En entreprise, il n'y a rien de personnel, les relations sont avant tout professionnelles et doivent être gérées de façon professionnelle. Laisser gagner les émotions négatives nuit à l'efficacité, en revanche il convient de les accueillir, de les reconnaître et de les comprendre. C'est alors au manager de faire en sorte que la « charge émotionnelle » ne prenne le pas. 4) Se fixer des objectifs clairs
Etre clair dans la fixation d'objectifs et la mesure de la performance, en donnant d'abord la finalité principale pour cadrer la cible puis en demandant à la personne de fixer elle-même ses propres objectifs. Il est intéressant de challenger ensuite ces intentions fixées, clarifiant les ressources nécessaires au succès et les éventuels obstacles, et décider d'indicateurs de mesure qui permettront d'évaluer l'atteinte des objectifs. Le manager détermine ces objectifs, valide la proposition et peut aussi être considéré comme une « ressource » par le collaborateur. Ainsi, chacun se sent responsable des missions fixées et toute forme de « malentendus » est évitée. Des objectifs mal fixés constituent une occasion de performance ratée. 5) Optimiser l'usage des nouvelles technologies
Alléger les aspects transactionnels liés aux fonctionnements administratifs et aux validations managériales en utilisant la technologie et en simplifiant les multiples « formulaires ». Le Manager Self Service (MSS), l'Employee Self Service (ESS) et les divers outils de pilotage permettent à la fois de rendre les démarches plus simples mais aussi de conserver la mémoire des informations, pour aider à la décision et lui donner un sens. Se priver de ces outils est une autre occasion ratée de simplifier la tâche, de dégager du temps et de mettre en perspective plutôt que d'être « englué » dans des processus et outils, parfois complexes et chronophages. Pour conclure, il semble aussi essentiel de rappeler la condition sine qua non d'un bon fonctionnement de ces outils et savoir-faire : la sincérité. Il est temps de revenir au fondamental, en mettant l'humain au centre de l'entreprise et les managers au centre de la relation humaine. Car après tout, le manager est le premier moteur de la performance.

(Source Journaldunet.com)